如果你現在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得還不怎么樣，你是斷然不會(huì )去想如何再去開(kāi)10家店的。你天天想的是如何提高業(yè)績(jì)，如何學(xué)習模式，如何規范管理，技術(shù)，流程，員工教育........

一大推的問(wèn)題好像永遠都解決不完。如果告訴你：不管你現在多少家店，學(xué)習以下方法后1個(gè)月你就可以開(kāi)10家直營(yíng)店，10家店一年就可以變成100家.......

首先你需要做的是忘掉業(yè)績(jì)，忘掉模式，忘掉管理，技術(shù)，流程。如果你有1000萬(wàn)，那么你可以直接請人來(lái)解決這些問(wèn)題，用現金流的方法來(lái)看待：一家店一年做150萬(wàn)的業(yè)績(jì)，10家店就是1500萬(wàn)。100家就是1.5個(gè)億。

資源互換可以產(chǎn)生強大的魔力：假如你擅長(cháng)技術(shù)，你對面或隔壁的店擅長(cháng)管理，過(guò)去的思維模式是你拼命的去學(xué)習管理來(lái)打敗你對面或隔壁的競爭對手；同理，你的競爭對手也在拼命的學(xué)習技術(shù)來(lái)打敗你，三年過(guò)去，你們誰(shuí)也沒(méi)有打敗誰(shuí)，因為你和你的對手都在不斷地學(xué)習和進(jìn)步，最終的結局是，在你和你的競爭對手拼得你死我活，兩敗俱傷的時(shí)候，一個(gè)大連鎖進(jìn)來(lái)把你和你的競爭對手全部收購了.....

這就是大多數單店老板的思維！ 上海有一個(gè)連鎖店客戶(hù)，他非常擅長(cháng)資源整合：他經(jīng)常出資同時(shí)收購2-3家生意不是很好的店，收購后轉讓掉其中兩家（有時(shí)轉讓會(huì )賠錢(qián)），保留一家地理位置最好的，然后把其他兩家店的員工合并到這家店來(lái)，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會(huì )員顧客集中到這家店來(lái)消費，然后顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......

我們來(lái)?yè)Q個(gè)思維：假如當初你和你的競爭對手聯(lián)合起來(lái)，成立一家公司，你負責技術(shù)，他負責管理。那么你省下3年的時(shí)間來(lái)研究管理，他省下3年的時(shí)間來(lái)研究技術(shù)。你們一合作管理和技術(shù)都有了，再找一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)比較擅長(cháng)的老板來(lái)合作，那么技術(shù)，管理，營(yíng)銷(xiāo)全部都有了。

歐盟由27個(gè)國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無(wú)需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無(wú)阻，27個(gè)國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個(gè)發(fā)廊老板而已，你有什么資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什么天天想的是如何整垮別人？ 

而一談到和別人合作，大多數老板的思維卻是：和他合作我有什么好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須占別人便宜的思維，那么你就永遠都做不大，因為沒(méi)有人愿意和小心眼的人來(lái)往。

而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什么好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....

打敗對手的最高境界是整合對手 兩家店如何合作呢？誰(shuí)也不要去想收購誰(shuí)，股權互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬(wàn)一家，那么你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價(jià)交換股權的方法是一樣的。賬誰(shuí)來(lái)管都一樣，請專(zhuān)職會(huì )計就可以了，管錢(qián)的事到銀行申請一個(gè)你和他的聯(lián)名賬號就可以了。 兩家股本各50萬(wàn)的店合并在一起后，總股本就達到了100萬(wàn)，這時(shí)再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬(wàn)，那么你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起后總股本就達到了150萬(wàn)，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。

你想整合誰(shuí)假如每家店的股本都是50萬(wàn)，那么10家店的股本就是500萬(wàn)，成立公司后公司控門(mén)店股份為30%，那么公司占門(mén)店總股權就是500萬(wàn)總股本X30%股份=150萬(wàn)，也就是說(shuō)公司董事會(huì )股本是150萬(wàn)，而公司本身的總股本就是董事會(huì )股本加公司實(shí)際投資金額得出公司總股本。

假如原始創(chuàng )業(yè)團隊是10個(gè)老板，每人一家店，那么就代表董事會(huì )股東是10個(gè)人，每個(gè)人的占股比例就是你轉到董事會(huì )的實(shí)際股本除以公司總股本，得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢(qián)找個(gè)律師事務(wù)所就全部搞定了。

一個(gè)人去開(kāi)10家店會(huì )累死，因為你什么都要管；10個(gè)人去開(kāi)100家店就很輕松，因為分工明確：搞技術(shù)的搞技術(shù)，搞管理的搞管理，搞營(yíng)銷(xiāo)的搞營(yíng)銷(xiāo)，搞流程的搞流程.....

10個(gè)人開(kāi)100家店看起來(lái)還是1個(gè)人10家店，賺的錢(qián)應該一樣多才對，錯了?。?！
10個(gè)人開(kāi)100家店賺的錢(qián)平均下來(lái)比1個(gè)人開(kāi)10家店賺的錢(qián)多3倍以上，而且更輕松，看本文看到最后，你就會(huì )被嚇一大跳?。?！ 
通過(guò)整合的方法誰(shuí)也沒(méi)有花一分錢(qián)，用股權互換的模式你已經(jīng)擁有了10家店，那么整合10家店的時(shí)間一個(gè)月足夠，一分錢(qián)都不用花。在資源整合的過(guò)程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。

切記，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人占，如果你總想去占別人的便宜，你就不要往下看了，因為看了也白看。

連鎖之路---成立公司

當你有了10家店的時(shí)候，你就必須找個(gè)辦公場(chǎng)地正式公司化經(jīng)營(yíng)了，因為連鎖和多店最本質(zhì)的區別就是連鎖是以公司為單位來(lái)經(jīng)營(yíng)的，而多店是沒(méi)有成立公司是以店為單位來(lái)經(jīng)營(yíng)的，所以，不懂得如何運作公司的連鎖店老板，他是很難突破30家店的瓶頸的。

連鎖必須公司化營(yíng)運，否則做大了也會(huì )崩潰！

在公司沒(méi)有成立之前，你在整合的過(guò)程中，千萬(wàn)不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會(huì )讓對方很反感直接導致整合失敗，第二這個(gè)時(shí)候換不換招牌沒(méi)有任何實(shí)際意義；但在公司成立以后就必須統一招牌了，因為要塑造品牌意識了。

10個(gè)老板10個(gè)招牌，用誰(shuí)的其他人都會(huì )不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個(gè)新名稱(chēng)

真正的品牌在于你的實(shí)際規模，合作的老板千萬(wàn)不要糾結于要不要用你的店名來(lái)做品牌，因為名字本身并不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說(shuō)不定是個(gè)要飯的；當你有了100家店的時(shí)候，哪怕就叫“阿貓造型”，那也是全國知名連鎖品牌。

通過(guò)資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個(gè)時(shí)候你是一分錢(qián)都沒(méi)有花。

那么成立公司要不要花錢(qián)呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬(wàn)，我們可以通過(guò)收取門(mén)店管理費的方法來(lái)實(shí)現，假如每家店一年的勞動(dòng)業(yè)績(jì)是150萬(wàn)（中等偏上），那么10家店就是1500萬(wàn)，我們收取勞動(dòng)業(yè)績(jì)的5%來(lái)作為公司的管理費（店多了以后管理費必須下調），那么就是75萬(wàn)管理費，拿出30萬(wàn)來(lái)付房租，再拿出20萬(wàn)來(lái)裝修10萬(wàn)買(mǎi)辦公設備，剩下15萬(wàn)用作公司的備用資金。

由于所有合作的老板都是公司董事會(huì )成員，沒(méi)有人不同意收取門(mén)店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬(wàn)管理費，足夠支付公司30個(gè)辦公人員的工資。

一分錢(qián)沒(méi)花，你擁有了10家店和一個(gè)300平米的公司?。?！

收購店的時(shí)候，記住一定是現金收購門(mén)店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來(lái)收購別人的門(mén)店，被收購的門(mén)店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬(wàn)不要像有的連鎖機構動(dòng)不動(dòng)就要別人拿干股出來(lái)和他合作，這是種鼠目寸光的行為。

錢(qián)從哪里來(lái)呢？
這個(gè)用的方法：建立發(fā)展基金，發(fā)展基金就是每月每個(gè)股東的分紅扣除15%來(lái)作為發(fā)展基金，建立發(fā)展基金的目的就是用來(lái)投資開(kāi)店的。

劃分區域以后，開(kāi)股東投資會(huì )都省了，店在誰(shuí)的區域，就誰(shuí)來(lái)投資，公司財務(wù)直接從他的個(gè)人發(fā)展基金里劃賬就可以了

說(shuō)到這里給經(jīng)銷(xiāo)商的利益還不夠，教育部的對外招商也要交給經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)負責，給經(jīng)銷(xiāo)商30%的學(xué)費提成，假如你在教育部對外召開(kāi)總裁班，收取每個(gè)老板2000元學(xué)費，50個(gè)老板就是10萬(wàn)學(xué)費，經(jīng)銷(xiāo)商30%的提成就是3萬(wàn)現金，經(jīng)銷(xiāo)商至此就開(kāi)始拼命為你做事，拼命為你搖旗吶喊了。

等你發(fā)展到30家店的時(shí)候，你可以和經(jīng)銷(xiāo)商談分紅了，經(jīng)銷(xiāo)商供到你店里的產(chǎn)品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì )不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個(gè)時(shí)候你就是他大爺。

用方法整合了經(jīng)銷(xiāo)商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。
如果你是一個(gè)有思想有格局的老板，那么從10家店到150家店，只需要兩年的時(shí)間?。?！

門(mén)店升級五部曲：
機制升級---品質(zhì)升級---體制升級---項目升級---產(chǎn)業(yè)升級 
門(mén)店五化系統：
價(jià)格分化---等級分化---項目分化---流程分化---利益分化

跨區域發(fā)展----整合小連鎖 
一個(gè)中型城市只能容納30---50家店，當你發(fā)展夠30家店以后，假如你還想在當地發(fā)展20家，這件事交給股東們去干就可以了。你必須要去實(shí)現連鎖發(fā)展的第二步：跨區域發(fā)展。

要想發(fā)展得又穩又快，就要使用保齡球戰略”，什么叫保齡球戰略？就是你手里抓住1個(gè)母球扔出去然后炸開(kāi)10個(gè)子球，什么是母球？母球就是連鎖；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網(wǎng)絡(luò )，你把一整套資源整合的方案復制到他身上就可以了，由于你們兩家公司已經(jīng)合并了，他用你的方法去拼命開(kāi)的店其實(shí)也是你的店。

所以，一個(gè)簡(jiǎn)單的哲學(xué)思維就是：你想開(kāi)100家店，只要找到10個(gè)每個(gè)想開(kāi)10家店的人來(lái)和你合作就可以了。
就是在其他區域我們不再1家1家的去搞收購了，如果我們在其他城市繼續采用一家一家的去收購的方法，第一這樣速度會(huì )很慢，第二這種方法最容易崩盤(pán)，因為你整合的是單店老板，單店老板從來(lái)沒(méi)有在公司工作的經(jīng)驗，當你的盤(pán)越做越大的時(shí)候，中層管理素質(zhì)跟不上執行力就會(huì )卡死。
前面我們學(xué)習了如何整合單店，現在就要學(xué)習如何整合連鎖了。
因為你現在已經(jīng)有了30家店，有公司，有學(xué)校，那么這個(gè)時(shí)候你在那些10幾家店的連鎖店老板眼里已經(jīng)是大師了，所以在平等互利合作的基礎上，那些10幾家店的連鎖店老板和你合作就占了大便宜了。
切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業(yè)旗下有2-3個(gè)品牌是很正常的。
只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小連鎖，并把資源整合的方法復制到他們身上讓他們拼命的去發(fā)展，那么你想開(kāi)150家店，兩年的時(shí)間已經(jīng)足夠了。
連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因為連鎖店老板已經(jīng)具備一定的格局，合作思維也相對開(kāi)放得多。
但連鎖與連鎖合并等同于兩家公司合并，所涉及的股權交易股本核算，資產(chǎn)重組與董事會(huì )重組就要復雜得多，而且還涉及多品牌運作的方法和公司的法律程序，這個(gè)時(shí)候你基本上很難自己去搞定最終數據
如果你的格局夠大，兩年后你的直營(yíng)店達到150家，每家店一年業(yè)績(jì)?yōu)?50萬(wàn)。我們來(lái)看一下下面的數據：

你卡上的現金流：
150家店X150萬(wàn)業(yè)績(jì)=2.25億現金。
公司每年收取的管理費：
2.25億現金X3%管理費=675萬(wàn)，去掉300萬(wàn)的辦公人員工資和開(kāi)支，凈賺375萬(wàn)。

教育部每年收取的學(xué)習基金：
2.25億X0.45工資X10%學(xué)習基金=1012.5萬(wàn)，去掉312.5萬(wàn)的開(kāi)支，學(xué)校凈賺700萬(wàn)。

還沒(méi)算對外招商的收入。
產(chǎn)品利潤：2.25億X10%產(chǎn)品用量X30%利潤=675萬(wàn) 
裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬(wàn)，30萬(wàn)X150家店X30%利潤=1350萬(wàn)（每三年) 
房租預提：每家店每年平均20萬(wàn)房租，150家店X20萬(wàn)=3000萬(wàn)，把房租統一到一天來(lái)交，3000萬(wàn)的一年固定期存款，利息是多少？ 

折舊預提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬(wàn)一家，150家店三年折舊預提又是3000萬(wàn)，3000萬(wàn)三年固定期存款，利息又是多少？ 
還有其他利潤： 
物流利潤............
廣告利潤........... 
不用算了.......... 

1個(gè)人開(kāi)10家店和10個(gè)人開(kāi)100家店賺的錢(qián)是一樣多的嗎？？？？？
等真正你的年營(yíng)業(yè)額過(guò)億的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現你自己都不敢相信你是怎么做到的......
資源整合的技巧，門(mén)店股本換算模式，4種不同的估價(jià)方案，公司成立的細節，董事會(huì )的組建與股本核算，公司13個(gè)職能部門(mén)的組建，每個(gè)部門(mén)的配股方案，對外發(fā)展的轉股機制等等，當你的卡上每年有2.25個(gè)億的現金流的時(shí)候，你今天所擔憂(yōu)的那些問(wèn)題，管理，技術(shù)等等對你來(lái)說(shuō)還是問(wèn)題嗎？花100萬(wàn)請兩個(gè)博士后來(lái)做管理可不可以，每年花100萬(wàn)把總監都送出國去學(xué)習可不可以......... 
你缺管理，就直接找個(gè)擅長(cháng)管理的老板合作，你缺技術(shù)，就直接找個(gè)擅長(cháng)技術(shù)的老板合作，你不懂營(yíng)銷(xiāo)，就直接找個(gè)懂營(yíng)銷(xiāo)的老板合作，成功者就是不斷的在自己的創(chuàng )業(yè)團隊里加人來(lái)彌補自己的不足。