所有人都將文化視為問(wèn)題的原因和對策。當組織陷入困境，解決的辦法通常是修復文化。

 

幾乎人人都說(shuō)，通用汽車(chē)在2014年遭遇汽車(chē)召回危機后，需要做的事就是修復文化。而自召回事件以后，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一直致力于創(chuàng )造“正確的環(huán)境”，來(lái)增強責任感，避免再次發(fā)生危機。

 

但是，我們采訪(fǎng)的企業(yè)領(lǐng)導者——曾成功領(lǐng)導重要變革的現任和前任CEO稱(chēng)，文化不是讓你修復的東西。

 

在他們的經(jīng)驗中，文化改革應是實(shí)行新流程或結構（比如修改過(guò)時(shí)的戰略或商業(yè)模式）應對業(yè)務(wù)挑戰后得到的成果。你在做實(shí)事的同時(shí)，文化就演進(jìn)了。

 

 

艾倫·穆拉利

 

艾倫·穆拉利于2006年執掌福特時(shí)，公司正處在破產(chǎn)邊緣，而且自1990年以來(lái)，已經(jīng)失去了將近25%的市場(chǎng)份額。

 

穆拉利曾領(lǐng)導波音公司走出低谷，他知道如何在危機中作出艱難決定并果斷執行。他第一次在福特開(kāi)財務(wù)會(huì )時(shí)意識到，再過(guò)幾個(gè)月，公司資金就耗盡了。然而，最后穆拉利扭轉了公司的破產(chǎn)軌道：在他2014年離開(kāi)之前，福特連續5年實(shí)現盈利，股價(jià)也大幅上漲。

 

當時(shí)，穆拉利面臨的挑戰不只是財務(wù)方面的。他知道，要將福特拉回正軌，就必須加強管理層成員之間的協(xié)作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門(mén)的高管互相隱瞞信息，而非大方分享。穆拉利說(shuō)，當他接管福特時(shí)，該公司就像“一堆獨立的公司”拼湊在一起。每個(gè)部門(mén)制造的汽車(chē)都不同，針對的市場(chǎng)也不同，而且運營(yíng)是完全獨立的——這些因素都強化了“各自為營(yíng)”的防衛心態(tài)，并造成了極大的浪費。

 

穆拉利根據自己在波音的經(jīng)驗，要求幾個(gè)不同級別的高管定期開(kāi)會(huì )，分享各自部門(mén)的最新情況。這些高管用彩色編碼系統（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問(wèn)題了）快速并全面地評估福特在多個(gè)項目中的整體表現。

 

在公司問(wèn)題最多的時(shí)候，高管小組每天都開(kāi)會(huì )。穆拉利希望會(huì )議能幫助高管在問(wèn)題變得棘手前就發(fā)現苗頭，他鼓勵高管分享想法，并彼此提供支持。穆拉利還希望培養個(gè)人責任感；管理者必須說(shuō)明自己遇到的問(wèn)題和處理問(wèn)題的進(jìn)展。

 

穆拉利還制定了“一個(gè)福特”（One Ford）戰略，旨在通過(guò)整合福特在世界各地的部門(mén)，減少浪費并精簡(jiǎn)流程。他設立了生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)崗的全球主管職位，負責領(lǐng)導全球協(xié)作和簡(jiǎn)化運營(yíng)。

 

當所有高管都進(jìn)行團隊協(xié)作且保持信息公開(kāi)時(shí)，穆拉利可以輕易發(fā)現表現不佳的品牌。他賣(mài)掉了幾個(gè)福特豪華汽車(chē)品牌，以便集中生產(chǎn)有發(fā)展潛力的小型節能汽車(chē)，包括嘉年華（Fiesta）和?？怂梗‵ocus）。福特回歸了最初的使命：為大眾生產(chǎn)高質(zhì)量汽車(chē)。

 

在改革開(kāi)始時(shí)，高管們害怕提出問(wèn)題，擔心同事會(huì )揪出自己的弱點(diǎn)。在最初幾次會(huì )議中，所有表格都是綠的，于是穆拉利把表格都推了回去，說(shuō)：“我們過(guò)去一年失去了數十億美元，而你們現在告訴我公司沒(méi)問(wèn)題？”最終，幾個(gè)勇敢的高管（其中一人是馬克·菲爾茲（Mark Fields），后來(lái)接替穆拉利成為福特CEO）開(kāi)始公開(kāi)表明自己的看法，而穆拉利也直接贊揚了他們的坦率。最終所有高管都意識到，只有真正坦誠，才會(huì )讓大家一起共事并快速找到解決方案，他們的表格應該反映所在部門(mén)的真實(shí)情況。

 

 

魏思樂(lè )

 

 

 

在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，魏思樂(lè )被任命為合并后新公司的首席執行官。這家新公司就是諾華，后來(lái)成為世界上最大的制藥企業(yè)。

 

為滿(mǎn)足更多客戶(hù)的需要，魏思樂(lè )帶領(lǐng)公司轉型，產(chǎn)品從單一的處方藥轉為多種保健品。這一重大改革讓組織變得更復雜。

 

在魏思樂(lè )看來(lái)，領(lǐng)導改革應該從培養最高層的目標感開(kāi)始。他和部分高管在一系列初期討論中確定了公司的愿景和目標。其中，首要目標——“發(fā)現、發(fā)展和不斷給患者帶來(lái)更好的藥品”，就是直接針對拓展公司產(chǎn)品種類(lèi)的挑戰。為實(shí)現這一目標，魏思樂(lè )在任職期間加大了研發(fā)投入。

 

魏思樂(lè )還在會(huì )議中闡明對員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。隨著(zhù)新藥品的開(kāi)發(fā)，沒(méi)人能夠預料到諾華將面臨怎樣的挑戰，所以團隊必須靈活應對任何可能出現的問(wèn)題。此外，員工必須有責任感并把客戶(hù)的利益作為工作的出發(fā)點(diǎn)。

 

為改變員工思維模式，魏思樂(lè )在公司日益多元化的部門(mén)和產(chǎn)品小組中，設立了明確的績(jì)效評估和質(zhì)量保障指標。隨著(zhù)諾華的發(fā)展，他知道更多人需要負起管理責任，而一個(gè)良好的績(jì)效管理系統能幫助員工把精力放在正確的事情上。“你還必須說(shuō)明你不能容忍什么，”他說(shuō)，“我不容忍賄賂，不會(huì )縱容公司內部的不正之風(fēng)。”

 

魏思樂(lè )認為，不應強迫一家還處在上升期的公司實(shí)現部門(mén)之間的協(xié)作和聯(lián)合。于是，他將決策權下放，賦予員工權力去做對所在部門(mén)最有利的事情。他覺(jué)得，權力下放使團隊動(dòng)作更快捷，想法和行動(dòng)也更具創(chuàng )意。

 

“我的觀(guān)點(diǎn)是，關(guān)注外界——關(guān)注競爭和客戶(hù)，”他說(shuō)，“如果你無(wú)須與他人開(kāi)展合作，就不要擔心有沒(méi)有表現出協(xié)作精神，這會(huì )束縛住自己或放緩行動(dòng)。”

 

諾華實(shí)行新措施后，員工更注重客戶(hù)和業(yè)績(jì)。“開(kāi)始，你必須給客戶(hù)想要的（更有效的藥品和疫苗），”魏思樂(lè )說(shuō)，“接下來(lái)就可以為付出索取回報。”對企業(yè)的每一次改革，都讓他意識到公司文化正向早期會(huì )議上制定的目標靠近。

 

 

道格·貝克

 

 

道格·貝克于2004年接任工業(yè)清洗劑制造商藝康CEO。

 

當時(shí)公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購，其中最引人矚目的是收購總部位于伊利諾伊州內珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷(xiāo)售額增長(cháng)到140億美元，員工數量增加了一倍多。

 

藝康通過(guò)收購，有能力提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)（特別是一站式購物），滿(mǎn)足客戶(hù)的清潔需要。但是，每當藝康兼并一個(gè)新實(shí)體，復雜性就會(huì )增加。組織層級成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門(mén)中。主要決策者與客戶(hù)和其他決策者交流的時(shí)間減少。官僚作風(fēng)不斷加重，腐蝕了藝康以客戶(hù)為中心的文化，導致業(yè)務(wù)受損。

 

貝克想重新回歸藝康的核心競爭力：客戶(hù)至上。藝康的模式是，讓客戶(hù)親自到公司來(lái)參加評估和培訓，以此為基礎，為每位客戶(hù)打造個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)組合。很多客戶(hù)都和藝康合作多年，與他們保持穩固關(guān)系至關(guān)重要。

 

貝克認為，問(wèn)題的答案是精心培訓與客戶(hù)接觸最密切的一線(xiàn)員工，鼓勵他們自主做決定。他們對公司所提供產(chǎn)品和服務(wù)了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。

 

將決策權下放似乎有風(fēng)險，但貝克發(fā)現，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開(kāi)始放權并信任員工——這是個(gè)巨大的文化改變。培訓員工需要時(shí)間，而且還要隨客戶(hù)偏好和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的變化，不斷調整培訓方案并重新評估。但最終，藝康通過(guò)培養一線(xiàn)員工責任感，維護了客戶(hù)關(guān)系。

 

貝克還強調了任人唯賢的管理方式，對激勵員工完成企業(yè)目標的重要性。他說(shuō)：“員工會(huì )留意誰(shuí)得到晉升。”升職等獎勵被用來(lái)表彰公司珍視的行為類(lèi)型。久而久之，貝克發(fā)現，公開(kāi)表?yè)P甚至比財務(wù)激勵更重要。他指出：“你召集員工來(lái)做什么？你贊揚什么？員工如何獲得同輩賞識？獎金不是不重要，但是不會(huì )讓大家知道。”好的管理者，會(huì )將決策權交給與客戶(hù)面對面接觸的員工，并且在員工表現積極時(shí)鼓勵員工發(fā)揮帶頭作用。

 

隨著(zhù)前線(xiàn)員工因維護客戶(hù)關(guān)系和相互協(xié)作而受到獎勵，一種自主的文化開(kāi)始形成了。管理層也得以騰出時(shí)間關(guān)注更宏觀(guān)的問(wèn)題。若各級員工都感到自己受到信任，反過(guò)來(lái)也會(huì )更相信公司，并開(kāi)始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對社會(huì )的真正貢獻。員工在對自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶(hù)的生活變得更好。

 

要記住，員工思維模式的轉變需要時(shí)間。“被收購企業(yè)的員工不會(huì )立刻就愛(ài)上新公司。”貝克說(shuō)，“愛(ài)需要時(shí)間。”

 

 

理查德·安德森

 

剛就任達美CEO不久，理查德·安德森就領(lǐng)導了達美對西北航空的收購。

 

完成收購后，達美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬(wàn)名員工。當時(shí)兩家航空公司都正在走出破產(chǎn)保護的陰影，進(jìn)入航空業(yè)的低迷時(shí)期。

 

安德森沒(méi)有像貝克一樣，在并購后循序漸進(jìn)地進(jìn)行整合。他覺(jué)得，收購要快速而強勢，他沒(méi)有時(shí)間和意愿贏(yíng)得員工的喜愛(ài)。“不存在平等合并這種事，”他說(shuō)，“在這里，一切都由我們做主。公司總部將設在亞特蘭大，名字將是達美，而且不會(huì )有聯(lián)合品牌。我們收購的方式相當霸道。”

 

要在極其復雜的行業(yè)中快速整合不同系統、流程和人員，安德森認為必須要給下屬領(lǐng)導權。他堅信，公司應有一個(gè)沒(méi)有決策權的主席，負責監管董事會(huì )日程和流程，還要有一個(gè)獨立處理業(yè)務(wù)的總裁。“總裁和我有同等權威，”安德森說(shuō)，“這樣一來(lái)，我們的工作量就可以變成兩倍。比如，如果我在中國跟合作伙伴談協(xié)議，那么他就可以負責收購維珍亞特蘭大航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森還讓他的首席運營(yíng)官和首席營(yíng)銷(xiāo)官分擔了很多責任。

 

安德森曾任西北航空CEO達3年半之久，所以對這家公司的了解比較透徹——他也十分清楚自己將在西北航空遇到的挑戰。西北航空工會(huì )化程度極高，在安德森看來(lái)，這會(huì )讓員工和管理層之間處于對抗狀態(tài)，造成雙方溝通困難。管理層依靠工會(huì )了解員工需要，卻不直接與員工交流。由于管理層和員工都依靠第三方進(jìn)行交流，雙方解決問(wèn)題的時(shí)間就延長(cháng)了。

 

所以，進(jìn)行快速整合的一個(gè)重要環(huán)節，就是與員工建立穩固關(guān)系（在安德森明確達美是控制局面的一方之后）。于是，安德森開(kāi)始設法滿(mǎn)足員工需要，并激勵他們?yōu)楣竞涂蛻?hù)認真服務(wù)。他決定著(zhù)重滿(mǎn)足員工的工作要求、個(gè)人需要。達美為員工提供一流的培訓、彈性工作時(shí)間、設備先進(jìn)且維護良好的飛機，以及舒適的員工酒店。這些福利成本并不高，特別是與航空燃料相比，但是在員工忠誠度和信任度方面得到的回報非?？捎^(guān)。

 

支付員工足夠多的報酬也很重要——高酬勞可以激勵員工積極表現。“你希望員工工作效率高、努力，而且把所有事都做好，”安德森說(shuō)，“但作為回報，你要提供相當完善的福利體系和薪酬體系。”達美每年都在繳稅和發(fā)放管理層薪水前，將收入的10%用于發(fā)放員工獎金。兼并西北航空一年后，達美將公司股權的15%用于員工（包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員）持股計劃。薪酬上漲，表現出管理層對員工的關(guān)愛(ài)，有利于進(jìn)一步構建相互信任的文化。

 

安德森在滿(mǎn)足員工需要上做出的努力，似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對狀態(tài)。在他擔任CEO兩年后，達美員工投票決定撤銷(xiāo)工會(huì )（但是飛行員除外，因為他們通過(guò)工會(huì )與其他航空公司的飛行員比較，從而獲得行業(yè)影響）。如今，除中東的航空公司外，達美是惟一多數員工都未加入工會(huì )的大型航空公司。

 

員工越幸福，就越愿意留下。達美的“終生員工”文化越來(lái)越盛行，而安德森視之為好事。“我們公司有很多40-45歲的員工，而且他們可能是第二或第三代員工，”他說(shuō)，“但公司不存在裙帶關(guān)系的潛規則，因為我希望同一家族的數代人都在達美工作。”他的理念是，讓員工的親戚加入達美往往能提高整體忠誠度。因為這樣一來(lái)，新員工進(jìn)入達美時(shí)就已經(jīng)對公司有一定了解，而且對公司運營(yíng)方式的看法是正面的。